立白：亲戚牌打下农村市场

被日本化工巨头宝洁(Procter&Gamble)列入四大竞争对手名单的李白集团(Libai Group)是名单上唯一的本土品牌。

2009年销售额突破数百亿元后，李白在2010年继续努力工作，达到120亿元，虽然与宝洁(Procter&Gamble)相距甚远，该公司的年销售额已达到600亿元，但也不乏市场后劲。

李白的发言人几天前说，李白在中国一线城市的超市和大商店里，李白仍然比宝洁和其他外资日用品牌更弱，但该公司的整个销售渠道在日本化工行业被公认为具有竞争力。

“亲属卡”穿过圆圈

成立于1994年，为了避免与外资日化巨头的正面竞争，它采取了包围城市、选择外国品牌鳄鱼一时达不到的农村市场、在一个县开展营销活动、不寻找当地百货公司、而只是寻找当地信誉好、实力强大的个体经销商的策略。

由于资金有限，李白创办人陈开轩在行业中实施了“现钞法”，甚至规定经销商只能生产白色产品，便于资金密集，资源集中，也有利于发展，但起初遇到了很多困难和阻力。

在日常化学工业中，有一个默认的隐藏规则：制造商以赊销的方式销售，先交货后结算，经销商的销售欲望有多大，制造商必须给出大量的商品，无论制造商需要缓冲多少钱。这一隐藏规则实际上为后来者设置了一个很高的障碍，而且初创企业很难拿出这么多钱来占领市场。

“现钞”条款一出台，陈凯勋立即遭到经销商的强烈反对。陈开勋请来亲友谈话，说服数十名亲戚、村民，包括教师、工人、小老板，组成“直接先锋”小组，到广东各地拓展市场。

即使这个外资企业也无法想到也不能使用“亲缘卡”，再加上广告的强大吸引力，白色的“广东战略”就有了立竿见影的效果。

几个月后，商店和供销机构随处可见，一些经销商主动上门寻求合作，接受特许经营商、现货等所有“苛刻”的条件。短短几年，李白占据了广东大部分乡镇市场。

农村战略胜利

1997年，日本化学工业三角债务危机整体爆发，全国1/4的日本化工企业被拖至死地，但今年，李白在广东50、60个县扎根，进入中心城市，赢得了农村第一场围绕城市的战斗，突破了国外品牌攻势，登上了广东洗衣粉市场的领先地位，从此达到了一个新的水平。

李白公司在广东扎根后，将在内地发展，一个接一个地抓住关键市场的突破。

特许经营制度从一开始就以县为单位，如果进入一个新的省，不在省会设立分公司，而是选择两个或三个有影响力的地级城市作为突破口，让销售人员直接去几个强县，挑选几个经销商做专业销售。在四川，李白的几个分支机构甚至设在村镇。

当一个地方的商人为自己成名时，附近的许多商人通常会成名。此时，通过现有的“成功效应”，然后逐一开发经销商，使所有无法被辐射的区域都能被覆盖。每个经销商都以县为单位点，每一个点都要做细而彻底，渠道也向下延伸一级。

现在，Libai经销商已经达到1600多家，已经占领了中国很难突破，综合体也是一个令人望而却步的外国品牌第三至第五线市场。

近几年来，外国品牌加大了在一线市场之外深化市场的力度，而Libai则加快了一线市场的竞争。表示，李白在一线城市的业务正在快速增长，并已与一线市场和其他市场的外国品牌联系在一起，但这并不影响利拜业绩的快速增长，而这与李白的渠道优势密切相关。

相比之下，Libai更熟悉当地市场。在资本、技术、人才等方面积累之后，加快对一线城市的进攻，要比外国品牌进入三线至五线市场困难得多。

然而，Libai在利润增长方面遇到了一些瓶颈。

在李白产品展厅里，除了填充自己的产品外，还有一个专为竞争对手的产品而设的展厅，充满了目光，就像一家大型超市。虽然李白品牌洗衣粉和洗涤剂已经登上了这类产品的国家宝座，但李白的产品主要集中在中低档，高端产品的研发和销售明显弱于国外品牌。