再造科技商业 苏宁誓做行业标杆

“苏宁一直坚持做自己，他最大的对手就是他自己。”苏宁电器董事长张謇说。尽管近年来公开露面的次数越来越少，但在他看来，苏宁没有界限：“我们肯定会走自己的路，在网上和线下合并。人们说，我们以前没有人，从那以后就没有人，但我们只是想成为一个基准。”

　　张近东的梦想却如此宏大，苏宁正计划彻底转型—从线下家电连锁企业变身为同时拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类产品的“沃尔玛+亚马逊”。到2020年，苏宁要成为万亿级企业，其中，电子商务销售3000亿，实体店销售3500亿。

　　2012年“”期间，张近东就放言，苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”，今后不只是卖电器。他的终极目标是把苏宁打造成世界级零售企业。很多人想问凭什么？而就在2012年，张近东正在下一盘大棋，体现在线上线下融合，以科技转型为依托，服务转型为平台。而对于这一切的一切，张近东分寸拿捏得十分到位。

　沃尔玛亚马逊(Wal-Mart)

　　去年年初，张近东曾表示：“要把苏宁电器里边的电器两个字去掉”。这句话开启了苏宁业态转型的大幕，使得苏宁超电器化战略一再提速。

　　只不过，苏宁最关键的是如何改变消费者观念，扭转人们对苏宁只卖电器的刻板印象。张近东很快给出了自己的答案。9月底，北京、上海、南京、广州首批四家以“苏宁”为门头的“EXPO超级店”，已经去掉了“电器”二字。与传统的苏宁店面相比，、2000多个品牌，产品从3C、家电延伸至百货、日用、图书、金融、虚拟产品等，产品总量超过20万，其中家电与非家电产品的品类比例为1：1。苏宁电器的“去电器化”已悄然展开。

　　2012年上半年，苏宁置换关闭门店74家，净开店仅5家。很显然，张近东在线下实体门店的布局上，已明显从追求规模转而追求质量和利润。他说，“到2020年门店规模达到3500家店，真是一点都不多，如果按照以往每年开300多家门店的速度，10年后门店数量肯定要超过5000家，但我知道要控制速度。”

　　据了解，苏宁超级店，三年内将占苏宁1700多家门店的约1/4。张近东的想法是：这种新的尝试无疑给资本市场带来更大的想象空间，同时也让苏宁的整体物流和信息成本建立在更大的营业基数之上，从而降低成本比例，提高销售毛利率。

　　近年来，在张近东的带领下，苏宁一路狂奔。张近东更是明确表示，今后除了生鲜外，苏宁什么都卖。据了解，苏宁Expo超级店通过商品规划、店面升级等多方面的变革，将全面提升店内出样丰富度以及产品体验度，实现全业态的经营模式，张近东说，“超级店苏宁店面业态的重大转型，颠覆了传统电器卖场的经营模式，势必会全面开启中国零售业的变革。”

　　未来，苏宁还将强化店面自主营销能力，实现明码实价、全买断经营、全品类展示、全自营销售、全会员营销，强化零售商角色定位，提高终端运营效率。当然，未来苏宁超级店和苏宁易购[微博]，也会引入很多小合作伙伴，张近东说：“我们强不凌弱，弱也不畏强，要的是一个竞合的关系，我们苏宁不排斥与专业类的、优秀的电商平台进行合作。”不管信不信，这都是事实。

　　在线和离线协作

　　2012年8月，京东向苏宁宣战。这场被炒作的沸沸扬扬的“战争”，引发了太多的关注和争论，如果仅把今年轰轰烈烈的“苏东大战”看作苏宁希望凭借线上平台来扩大销售份额，那么显然低估了张近东的雄心。

　　2012年的夏天，《中国好声音》节目中主持人华少用机关枪般声音喋喋不休地说着“感谢苏宁易购”，让苏宁想再造线上线下“两栖战舰”的序曲一次又一次在夜色中激荡。而曾经的张近东对电子商务持“不屑”态度，就在2010年的“”上，张近东对媒体称“电子商务模式不符合商业规律，未来不可能成为主流消费渠道”，但在2012年7月，张近东却将个人股权抵押，增资47亿元，用于扶持苏宁易购发力。

　　自2010年初上线以来，苏宁易购就保持高速发展态势。2010年实现销售额仅为12亿元，2011年实现销售额达59亿元，而在今年上半年便实现52.8亿元的销售规模。苏宁电器总裁金明表示，今年200亿基本上是“踩在脚下”的。

　　这已经不是苏宁第一次扩大地盘，它从空调专业店起家，到家电专业店、3C家电店，再到“泛百货”的超级店，店面业态进行了四次升级。张近东更是苏宁头号工作狂，多年一直保持周末无休的工作节奏。而不同以往的是，如今的张近东雄心更胜以往。

　　对于苏宁易购发展的速度，张近东并不满意，他要求苏宁易购加速、加速、再加速。“我们的战略实施应该更快一些。”很明显，张希望易购能快点跑，快点承接苏宁整体的转型。9月25日，苏宁宣布出资6600万美元或等值人民币收购母婴用品、化妆品市场的领军电商企业红孩子公司，将“红孩子”和“缤购”两大品牌和公司资产、业务纳入麾下。

　　而对于收购，张近东并不担心。苏宁方面表示，红孩子以女性消费者为主，这将与苏宁易购的现有客户群体形成客户资源的互补，而红孩子的专业团队和供应链优势，也可以提升苏宁的品类精细化经营能力和产品拓展能力，形成运营优势互补。

　　可以说，张近东拉开了电商行业的整合大幕。但他并不是无目地的在电商的道路上前进，苏宁易购的收购显然有其规划：谋定后动，择机而行。此前，苏宁易购总裁任峻曾宣布，苏宁易购首要突破的品类是母婴与鞋类，现如今苏宁易购的大规模并购正如火如荼，而业内最热门的传闻对象是垂直鞋类电商好乐买。

　　对于未来，张近东也信心十足。在他看来，苏宁易购的优势在于苏宁已有的品牌影响力、成本优势以及强大的物流配送能力，未来苏宁的线上产品将有选择性地进驻超级店、Laox乐购仕店进行展示和销售，实现线上和线下的共享。

　　在张近东心中，已不存在线上和线下的区别，苏宁最终的目标是：通过供应链的整合，物流仓储和配送的优化以及金融服务的创新，控制生态圈企业的质量，为小企业提供帮助，与大企业进行战略合作，打造具有苏宁特色的生态系统。

　　科技商业改造

　　“我觉得做企业，没有任何投机行为，要点点滴滴每一个环节都做到位，才能真正让消费者满意。新技术、新模式，不是靠宣传，靠简单的资本投入，就能建立一个复杂的消费零售平台，这点我想整个行业都应该有一个反省的过程。”张近东表示，苏宁的风格一直以来比较沉稳，一直在零售流通行业深耕，今后会增加苏宁的“科技”色彩。

　　在张近东的逻辑里，“大公司”不仅要“大”，更要“强”。而在规模的基础上，唯一能将两者融合起来的那就是科技。难怪在未来十年，苏宁一再强调“智慧苏宁、科技转型”。 张近东也表示，其实苏宁不仅是个现代化流通企业，同时也是个科技型企业。关于这一点，张近东似乎解决了很多大企业都有可能面对的“大而不强”问题。

　　据苏宁员工透露，张近东每天都和高管保持密切沟通。每周至少开一次高层会议，张会督促每一个战略决策的实施情况。根据苏宁电器公告显示，至2012年7月已陆续建成9个第三代物流基地，同时有15个物流基地在建。而物流建设需要巨额资金投入，除定向增发外，8月29日，在苏宁电器召开的股东大会上，80亿元发债计划获股东99%以上高票通过，也让张近东吃下定心丸。

　　一切似乎都在朝着苏宁有利的方向发展，“苏宁的任何一个发展规划，尤其是新的创新模式，都是经过深思熟虑的。从构思、规划到开始执行，没有8-10年不可能，绝对不会跟风，赶时髦。”张近东说。

　　而据苏宁副总裁孙为民介绍，苏宁超级店是实体零售实践“科技转型，智慧服务”战略的开始，除了大量的信息技术应用，还将提供部分云产品，带来超前的云服务体验，未来还将带给消费者“以人为本”的全新智能家居生活体验。

　　而在苏宁总部，张近东可以悠然地坐在办公室，但是对企业的任何经营状况都了如指掌。

　　另外，值得一提的是，在如今业内人士大加吐槽的配送和服务方面，苏宁超级店不仅设立了苏宁易购的自提点，还在门店库中单独开辟了苏宁易购的网购产品仓库，增强了网购消费者的自主提货便利性。超级店设置的客户服务中心和3C服务中心在增强实体门店的产品安装检测、售后维修服务等功能的同时，也成为网购消费者共享的售后服务点，更好的服务线上线下消费者。

　　理由只有一个——服务对于未来的苏宁意味悠长。张近东也确信，只有为用户创造更多的价值，企业和市场才有可能更好地成长。据了解，未来，苏宁的整个售后服务体系也将继续围绕消费和经营市场的变化，加速构建省级城市、地级城市及县级城市(含县)的三级纵向售后服务网络，全面实现“有电器销售的地方就有苏宁服务网络”的目标。

　　对于熟知张近东的人来说，这绝不是一句口号。据悉，苏宁将着力建设知识管理型、技术咨询型的苏宁客服体系，在为消费者提供全方位资讯、预约及投诉处理服务的基础之上，建立综合功能性Call Center，对送、装、维服务进行全流程监控，同时全面开放面对消费者的在线销售服务功能。

　　宏伟蓝图刚刚展露一角，转型的阵痛也正在激荡着苏宁。零售，是一场没有终点的马拉松，无疑，在张近东的心中，他期望的是做那个笑到最后的人。