黄铁鹰：需要给新CEO多一点的时间

我在香港经商的15年里，曾担任过香港华润创业有限公司的执行董事和CEO。由于华润创业是一家综合性的企业控股公司，作为他的执行董事和CEO，我也同时担任公司旗下多家子公司的董事局主席和执行董事。我的主要职责是代表大股东主持董事会、保证投资安全、确定公司战略、选择管理层和监督管理层。

由我主持过的董事会曾解雇并重新任命了13位CEO。因此，我曾有一个并不值得骄傲的外号——“CEO杀手”。

当我离开商场到北京大学光华管理学院讲课时，有的学生问我：“在你的职业生涯中，最难的是什么？”我脱口而出：“换CEO。”

更换CEO就像改变心脏一样。

我自己也当过CEO，因此我知道CEO对于一家公司来说，就像是一个人的心脏。CEO与董事会不一样，董事会与公司就像一个人的大脑，晚间是可以睡觉休息的，而作为心脏的CEO则不能停下来，每时每刻要向全身源源不断地供应血液。如果说人不可一日无心脏，那么公司就不可一日无CEO。一个人要换心脏，一定是到了万不得已的地步。因此，以任何形式更换CEO（更不要说强行更换CEO）都会给公司带来极大的震动。通常来说，非正常更换CEO往往“凶多吉少”。

为什么这样说我？

首先，在当今世界瞬息万变的商业环境中，没有任何企业可以保证自己的战略、商业计划和组织系统一成不变。不仅你的竞争对手会不断推陈出新，而且每天都会有新的竞争者加入。稍不留神，你的市场就会被别人蚕食，你的地位就会被别人取代。一家具有竞争性的企业，每天都要求变。在这个不断求变的商业世界，如果你缺失了最关键的部位——“心脏”，结果就可想而知了。

其次，一个正常运作的企业，每天都必须做出一些决定，有些重大决定只能由CEO来做。而且，这些由CEO做的决定通常是不允许拖延的。因为，CEO是公司日常运作的第一行政负责人，CEO对一个事情拖而不决的态度本身，对于时刻不能停顿的企业运作来说，实际上就是一种原地踏步的决定。比如，由于新竞争者的加入，你公司的主要产品的市场占有量急剧下滑，市场部于是提出了新的对策，当你对这个新的市场方案拿不定主意时，其实你已经做出了决定：继续按原方案应对竞争对手。

正因为如此，面临更换CEO这种情况时，任何负责任的董事会都应该首先要问自己三个问题：股东能不能接受这个震动？管理层能不接受新的CEO？公司业务能不能保持连续性？

改变“心”的麻烦

假设对上述三个问题的答案是肯定的，那么更换CEO的第二个难题是：新选的CEO行不行？能不能达到股东的期望？如果这两个问题的答案是肯定的话，换CEO就会变得易如反掌。但就怕“走个狼，来个猴”——新的CEO还不如原来的CEO！这个问题最让董事会头疼，也是所有老板选择经理人时面临的最大难题。因此，与其说换CEO难，还不如说是选择好的CEO难。

也许你会问：当今资讯如此发达，天下有这么多管理人才，选择一个合适的CEO竟然如此之难吗？这个问题对于人才猎头公司来说，可能会变得比较简单。只要你具有骄人的学历、相关的经历、合适的年龄、成功的业绩和一颗想跳槽的心，你应该就是合适的人选了。可是对于复杂的商界来说，这个问题几乎涵盖了所有管理学的方方面面。难怪杰克韦尔奇在他的自传最后一章中讲到，为通用选择继任人是他一生中最难的决策。我虽无杰克韦尔奇的成就，但像所有对投资者负责人的董事一样，经历过韦尔奇先生选择CEO时所面对的同样的压力，甚至夜不能眠。

记得1990年，我第一次解雇CEO。那是一个有200多人的香港制衣公司。当从内部找不到合适的人选时，我请猎头公司帮我寻找一位CEO。他们给我推荐的候选人当中有一位是香港一家外资银行分行经理的英国人。猎头公司再三强调这个人比较合适，因为他能打开英国市场。可是懂行的人都知道，制衣业是最灵活的行业之一，而银行业是最死板的行业之一。这个大学一毕业就在银行服务了十年的人，怎么可能快速适应这种变化呢？我不排除这个人可能具有非常强的适应能力，甚至很适合这份CEO的工作。可这就如同打赌一样，如果事先知道了输赢的概率，我怎么会把宝押在概率小的一面呢？因此，我连面试的机会也没给那位银行经理。

我在行业内的八个候选人中，选择了一个在香港制衣业做了十年的香港人出任这个工厂的CEO。可是，不到五个月，我就知道我选错人了。当我在不到一年之内，第二次更换这家公司的CEO时，我的心颤抖了。因为一个公司这么频繁地换总经理，营业利润一落千丈不说，更可怕的是员工人心涣散，客户感到不安，而这些带给公司的损失可能永远也挽救不回来。从那之后，我留下了一个后遗症，每逢更换CEO时，我就整夜失眠。

未能改变“心”

首先，正如世界上没有两个完全相同的人一样，世界上也没有两个完全相同的企业。因此，CEO没有标准件。哪怕一个非常成功的CEO，也不能保证他在同一个行业的另一个企业就一定取得成功。这不仅是因为人在不同时间是不同的（竞技状态不同），更主要的是，对一个外聘的CEO来说，企业不是可以由他随意作画的白纸。他接手的企业是正在参加比赛的二手车，他不能退出比赛修车和试车。他必须边试车，边修车，边比赛，而且还要赢，尽快地赢。否则，很可能被另一个车手取代。因此，对于一个外聘的CEO，如果不让他试着开两圈，你不可能知道他能否驾驭你这部二手车。因为每一个企业的特性和毛病都不一样，所以，非标准件的CEO能不能适合你的公司，不试永远不知道。

可是那些已下了注的投资者，能给新的CEO多长的试车时间呢？公司或董事会能不能承受他试车失败的后果呢？投资者对于更换CEO往往多看赢面，因为他们对现任的CEO已经忍无可忍。可是，有商业经验的董事们却不敢如此确信，因为他们知道，新的CEO能否胜任，要先让他开车溜一圈才知道。因此，选CEO难就难在风险太大、事先又无法预知结果上，对于投资者、公司和董事会而言往往是胜负难料。

公司即将病入膏肓，回避风险是人的本能选择，董事会是由人组成的，要把一个曾经在公司有过辉煌业绩的CEO换掉，他们面临的风险就更加巨大。因此，董事们总是希望不尽如人意的生意在现任CEO的领导下会有所改善。事实也的确证明，在很多情况下，耐心的确是有效的药方。所以，绝大多数解雇CEO的公司，往往是在董事会用尽了所有药方和耐心，公司业务已经病入膏肓后使出的最后一招对策。

此时，董事会的压力会陡然增大，谁让他们把公司管理到这种地步呢？这时的董事长或执行董事，会打起十二分的精神，天天同人力资源总监或猎头公司的人开会，四处秘密找人。在他们自己被投资者换掉之前，当然要先换掉CEO了。可此时要想找到合适的CEO，就如同找华佗一样难了。因此，有病乱投医，高薪聘请有成功业绩的CEO就成了很多公司临时抱的佛脚。如此一来，对继任者来说，他们面临的调整就更大了，公司成功的可能性也就更小了。因为把一个糟糕的生意做好，远远难过把一个小的生意做大。所以，很多明星CEO一跳槽就晚节不保。不是他们不能干，而是公司病得太重了。

我同意Margarethe Wiersema在她的《撤换CEO能奏效吗？》一文中所提到的：由于董事会自己对企业的战略都不清楚，因此在选择CEO时，他们不知道到底需要什么。

本来选择CEO已经是一个最难的问题了，如果再让一个不懂生意的董事会来选，成功的几率当然更低。要知道，在香港上市公司董事会的成员中，有相当一部分人是因为他们的声望和地位被任命的。说白了，请他们来是为了给公司撑门面。越是有声望有地位的人，社会活动越多，花在公司上的时间就越少。因此在CEO的选择上，这部分董事的功能就是。于是，选择CEO的责任就落在大股东任命的董事长或执行董事身上。

但大多数情况是，公司的董事长或执行董事不是不懂行，不是不努力，也不是没时间，而是在变化如此之快的竞争环境中，他们真的不知道如何确定公司战略了（千万不要认为，权重位高、经验丰富的董事就一定清楚公司的战略）。正因为如此，董事会才希望高薪外聘的CEO能给公司提供新的方向。有时董事会外聘CEO，实际上是认可了新的CEO对公司发展的战略。至于新的CEO为何没有成功，可能是董事会通过一段“试车”之后发现，这个CEO定制的战略并不是公司真正需要的。商场变化无穷，再有经验的董事们也需要学习，这是投资者必须要支付的学费。

更换CEO失败最常见的原因，是董事会顶不住投资者的压力，给新的CEO提出了不现实的要求。所有的投资者都希望今天投资，明天就赚钱。尤其他们雇佣的分析员，个个都是纸上谈兵的赚钱高手。他们把行业领先企业的战略和数据形象地写在分析报告上，惹得同行业的投资者氛围眼热。于是，投资者逼着董事会去效仿——最好今天就改，明天股票就反映出来。

但是，企业同人一样，病来如山倒，病去如抽丝。一个管理不好的企业，除去其他原因以外，管理团队一定有问题。我从没有看过一个成功的CEO不重整团队就可以把一个新接手的公司搞好。重整团队就是调整人，调整人（包括调整人的思维方式）是企业管理中最费时劳神，也是最关键的工作。遗憾的是，新的CEO往往尚未站稳脚跟重整团队，董事会就开始鞭策他全速前进了。于是，悲剧发生了。CEO的动作变形，企业上下开始短视起来了。基金分析员高兴了，有好的消息可写嘛。可是年底一算账，亏得更多了，于是，分析员又开始“骂”人了——“不是战略不对，而是管理层有问题”。结果，刚换过车手的二手车，跑了两圈又要换人了。如果说投资者和分析员不懂企业管理和商业操作的复杂性情有可原，可是身经百战的董事们也不懂吗？懂！至少他们大多数人懂，但是当他们的老板——股东们都已经“疯狂”了的时候，他们宁可去盼望奇迹，毕竟他们也是人。可惜，奇迹毕竟是少数。于是，大多数跳槽的CEO遭遇了滑铁卢。

提高“心脏”成功率

我在上面说了这么多换CEO是凶多吉少的原因，但我并不是不赞成换CEO。因为，很多公司都会面临到这样两害相权取其轻的选择：换CEO，有可能死；不换，则肯定死。如果能成功地更换CEO，往往会使一个企业获得新生。正所谓财从险中求，投资者不会坐以待毙。所以，尽管更换CEO成功的比例不高，但企业还是乐此不疲，换“心”之风却愈演愈烈。因此，作为投资者的受托人，公司的董事们需要研究如何能尽量提高公司换“心”手术的成功率。对此，我有如下四点体会：

第一，董事会必须知道哪些问题是CEO解决不了的。

要知道CEO不是万能药，千万不要勉为其难。有些问题不是换CEO就能解决的。刚刚申请破产保护的美国第二大航空公司——美工联合航空公司就是一个例子，如果该公司的雇员（同时又是公司的最大股东）不同意放弃他们较高的薪酬福利和雇佣条件，换任何人当CEO也不能使它起死回生。这如同国企改革一样，不改体制只换人，换谁谁“死”。我在东北的一个朋友给我讲过一个他自己的故事：他花高薪聘请了一个CEO，一次他让那位CEO去银行贷款，结果没贷到，于是，他把那位CEO给解雇了。原因是：“花这么贵的价钱请来的CEO竟然贷不来款，解决不了公司现金流的问题！”我说：“依照贵公司的财务状况，你应该找个骗子来解决资金问题，而不是找一个CEO。”

第二，要给CEO充分的信任。这一点对中国的企业尤为重要。

因为中国文化缺少信任。对CEO的信任包括两点：一是对他能力的信任，二是对他诚信的信任。

选择了一位CEO，首先就是要信任他的能力。有些人可能会说：“现实中哪能找到十全十美的CEO呢？勉强选出的CEO，都是矮子里挑大个儿，不怎么样。因此，董事会哪能放手不管呢？”问题恰恰出在这里，？，而不是日常的工作！，。比如董事长干预和影响CEO在用人方面的事情经常发生。我常听到董事长在背后挑剔新来的CEO：“他把公司最有能力的经理给降职了。”可是，人才选拔和淘汰本身就是CEO不可分割的权利之一。如果为了不让他犯错误，而限制CEO行使权力，你的CEO就不能充分发挥作用。一个不能充分发挥作用的心脏，怎么来保证身体机能的正常呢？既然你选择的CEO是矮子里面的高个儿，就应该放手，允许他犯错误，同那些比他犯更多错误的矮子们去竞争。否则，你就是在心里没有告知自己：你选的CEO是一个相对优秀的CEO。

对CEO信任的第二点，是对其诚信的信任，如果对CEO的个人操守有疑问的话，就千万不要用。否则，你如何能放心把家里的钥匙交给一个潜在的贼呢？反之，一个不是贼的人，又怎么会愿意让自己的房间被安装一个24小时的监视器呢？据我观察，这两种不信任是中国企业更换CEO失败的最大原因之一。

第三，同新的CEO一起学习，共同确定公司的战略实施方案。

实际上，公司换CEO的本身就是承认现有董事会对公司的经营已经无能为力，因此才需要新鲜血液来领导变革。但千万不要期望新的CEO上任伊始，就会有一套具有可操作性的战略，这完全是不可能的。因为上文我已经谈道：此时非彼时，此公司非彼公司。因此新的CEO需要学习，他只有在熟悉这个独特的企业和它所处的行业之后，才能找出病因，确定治疗方案（战略实施方案）。要知道绝大多数企业的失败不是输在战略上，而是输在战略的实施上。

CEO在学习，董事会也要学习。事实上，新CEO对于战略实施方案的确定过程，对那些自认为对企业了如指掌的董事们来说更是一个学习的过程。因为，他们必须从新CEO的视角重新检视公司的运作和行业环境，他们必须同新CEO一起制定公司战略实施方案。否则，董事会怎么可以全心全意支持新CEO所领导的公司变革呢？董事会又怎么能够说服投资人，公司明天会更好呢？

更重要的是，如果董事会不清楚公司战略实施方案的可操作性和有效性，他们有什么资格评价和监督CEO呢？要知道有效的监督和控制永远是在事先，而不是在事后。因为这样对公司的杀伤力相对会小一些。很可惜，有很多CEO被董事会辞退之后，才发现董事会原来根本就没理解和信服他的战略实施方案。这种情况有时是因为董事会成员过于迷信新CEO以往的辉煌战绩，而没能把自己对这个公司和行业的知识传授给新CEO；有时是因为新CEO过于刚愎自用，不能充分听取董事会成员们的意见。

第四，给新的CEO多一点时间。

不论新CEO的改革步伐如何大刀阔斧，重整企业始终是一个治疗顽症的过程。董事会要尽一切可能顶住投资者的压力，给新的CEO更多一点时间。给他的时间越长，成功的可能性越大。然而，恰恰是这一点最难做到。商海沉浮，你争我夺，比的不就是效率二字吗？谁不想在最短的时间里赚最多的钱呢？心急是出于人性的贪婪。因此，只要投资者克服不了人性的贪婪，董事会就顶不住股东的压力，新换的CEO就没有足够的时间去完成公司变革，公司的换“心”手术就要失败，公司也就不能起死回生。难怪《财富》杂志上面世界500强企业的平均寿命只有40~50年；1970年的世界500强企业，到1983年竟然有1/3消失了，他们的平均寿命只有13年；欧洲这个现代商业发源地的所有公司的平均寿命竟然只有12.5年。

人类社会创造有限公司这种法人的目的之一是，如果公司经营得好，法人可以突破自然人的生命期限持续经营下去。可商业社会的实践结果与人类的初衷大相径庭——法人中最优秀“种族”的平均寿命竟比自然人的平均寿命还要短！这不能不说是一个巨大的嘲讽。

因此，那些想把企业做成百年老店的董事会在更换CEO时，请千万要切记：尽可能克服人性的贪婪，给新的CEO多一点时间吧！