战略先行－－重新定位中国洗发水行业
中国的洗发水行业似乎正在进入一个品牌地位的战争时期。
这不仅是因为行业越来越集中，而且是因为中国香波品牌的下降，以及收购了四宝集团的四大品牌，中国人可以稍微感到安慰，而且由于该行业的黑马恶霸在香港筹集了20亿美元的研发、扩容和销售网络。可以预测，这个行业将在混乱中度过一个充满事件的秋天。
我国洗发水产业的前世与现世
在中国洗发水的发展过程中，这个行业经历了四个不同的阶段：
1.市场萌芽阶段
20世纪70年代末，中国诞生了一瓶洗发水-蜂巢洗发水.当时中国市场上流行的各种洗发水，如海鸥、美加清洁洗发水，基本上只具有清洁头发的功能，由于当时的经济环境，市场化程度不高，没有市场竞争。这种情况直到1986年才开始改变。
2.市场培育阶段
1986年，联合利华开始进入中国的香波生产队伍，开启了中国洗发水产业的培育和发展阶段。1988年宝洁(Procter&Gamble)进入中国市场后，不到四个月的时间就推出了头肩洗发水，这款洗发水只去除了中国的头皮屑，随后又推出了一款洗发水，它颠覆了中国的洗发水，并分离了护发的用途。然后是盘婷营养洗发水，并以保养为其位置。因此，宝洁(Procter&Gamble)开始了作为中国洗发水行业领头羊的旅程。
在这一阶段，联合利华、宝洁、花王等跨国产品在高品质、高价格的形象中占据了超过一半的市场份额，而国内品牌在中低端市场上继续萎缩。
3.市场发展阶段
在跨国公司的领导下，中国洗发水市场继续朝着高质量、多品种、功能化的方向发展。上世纪90年代中期，由于巨大的市场容量和利润空间，新进入者继续进入中国的洗发水市场，挑战已经占据垄断地位的宝洁(Procter&Gamble)。其中两个将载入中国洗发水产业的史册：一个是重庆奥尼，他用植物的概念直接开拓了后来的中草药洗发水市场；另一个是由EMKT.com.cn战略开发的“四宝舒蕾”和舒雷的终端营销，展示了系统竞争的优势，改变了中国洗发水市场的营销面貌。
在这两大挑战的冲击下，一些企业开始创建品牌或品牌延伸进入市场，老宝洁在推出沙轩、润岩品牌的同时，也通过产品包装的多样化进行分离。中国洗发水市场的竞争从来都不是很激烈。
4.成熟阶段
1999年，联合利华赢得了由夏思莲工厂系列引发的巨大价格战。面对市场份额的持续下滑，宝洁宣布降价30%，并推出了黑浮、蓝浮等品牌，开始建立品牌壁垒和价格壁垒。到目前为止，洗发水行业已经形成了三个阵营：
夏令营：宝洁、宝龙、潘婷、沙轩、伊卡鲁等品牌约占市场份额的60%；此外，联合利华的Lix、夏世莲、庆阳等品牌约占市场份额的75%。
第二阵营：四宝舒雷、大王、广东著名部长(铁华秀、美帝、伊台市等)、拉房等，共占市场的15%左右。
第三大阵营：大部分民族品牌，如收购、良迪、奥尼等，占其余10%的份额。
中国的洗发水产业已经发展到现在，拥有300亿个市场容量，平均年增长率为15%，2000多家制造商和3000个品牌在这个市场上展开竞争。但宝洁或宝洁主导阵营的市场份额几乎没有多大变化，即剩下的数百个品牌只在争夺剩余的小份额。
从产品的分类来看，大多数人把香波分为五类：
1、基本类型：该产品更适合家庭使用，在头发护理中起着基础性的作用；
功能类型：能真正消除脱毛、祛除、瘙痒、修复等头发质量方面存在的问题；
3、天然类型：含有一种或多种天然提取物或成分，如何首乌、生姜、黑芝麻、香皂角等；
4、发型：优质护发产品，将头发营养和保湿倍增，表现出美发的光泽，如烘烤油系列产品等；
综合类型：即以上类型的综合产品，如天然首乌头皮屑洗发水等。
除了通过这些类别规划产品线外，每个生产企业还通过产品包装规范来确定产品的长度。目前市面上的包装主要有瓶子和袋，规格包括5ml、150 ml、200 ml、250 ml、355 ml、400 ml、750 ml等，其中200 ml和400 ml是市场的主流。此外，我们还不断创新包装瓶的外观，以吸引消费者的目光，同时也在货架布置上产生视觉冲击力，达到促销效果。
山山后期战略
在这样的环境下，洗发水生产企业，特别是国内洗发水生产企业，如何有效地参与竞争，成为这些企业需要解决的首要问题。
从企业的角度看，首先要解决的是“做什么”的问题，其次是“如何做”的问题。也许，在“该怎么办”的问题上，有些人会不屑地认为：“洗发水是做洗发水，还是有必要问？”他们认为现在需要解决的是“如何做”是正确的事情！
德鲁克曾说过：企业的价值在于创造客户。
企业所做的一切都是为了获得客户的认可和信任，从而不断地产生购买行为，使企业从中获利。因此，企业的所有资源和整个系统都要围绕企业所确定的目标客户运行，包括产品研发、物流配送、生产、营销、服务等。
那么，企业如何划分和确定自己的目标消费者群体呢？
例如，生产美发沙龙的企业，其目标消费者基本上是18至25岁，他们经常光顾美发沙龙，希望在发廊出来时保持其发型的光泽和可见性。同样，目标消费者的抗头发洗发水企业也可以确定.这些企业希望得到这些被识别的目标客户的认可和信任，从而不断地产生采购行为。从这个角度来看，决定生产什么样的洗发水是这些公司做什么的问题。
纵观洗发水行业的发展，这种“做什么”的问题直接决定着企业的规模和地位。在市场的萌芽阶段，在中国，洗发水消费者清洁头发的基本需求在很短的时间内等同于洗发水。在市场培育阶段，这一同义词已被头肩、包罗和潘婷所取代；这除了宝洁整体战略营销体系的成功外，还有一个原因是蜂巢、美加未能及时明确自己的定位，利用自己在洗发水行业丰富的产品功能中的影响力，进一步满足消费者日益明确的需求。假设宝洁要想成为中国洗发水的老板，可能还需要更多的努力，如果蜂花被及时地分为面包屑、柔软度和营养成分的话。在市场发展阶段，Oni成功地将这些外国巨人定义为“化工产品”，并引入植物概念，满足了中国人民的强烈愿望，注重“人与自然的和谐”，以人与自然的和谐为文化基础。不幸的是，这个工厂的概念并没有进一步澄清“植物洗发水”能给中国消费者带来什么好处；再加上企业的发展理念、营销手段、内部控制等原因，Oni仍未能实现自己的目标。但是，正是这位护士长把外国巨人吓得汗流浃背，创造了一种新的洗发水种类。进入成熟阶段后，市场格局暂时稳定下来。但此时市场也充满了新的机遇，欺负是一个非常典型的例子。恶霸的自我定位是“中草药洗发水”，它实际上继承了Oni公司为区别国外巨头的“化学产品”而制造的新型洗发水。从类别上看，某一类别的目标消费者群体的需求是明确的，消费者群体的数量也是确定的，市场规模也是确定的；例如，抗去毛洗发水的市场规模和美容洗发水的市场规模在很长一段时间内都无法与基本洗发水的市场规模相媲美。
在对产品类别进行划分后，有必要进一步澄清对特定类别目标消费者群体对这一类别的认识。这种感觉是可以塑造的。在过去，当西方人提到印度时，首先想到的是孔雀和大象；为了改变这种观念，印度政府花了十年时间才把西方人对印度的看法转变为软件强国。这种认知实际上是让消费者知道你在做什么，你所做的事情必须给消费者带来明显的好处，例如，如果你做了一个锤子，那么锤子就必须用来敲击钉子或大石头。如果你说你的锤子能击打钉子、大石头和成堆的建筑物，那么消费者就会感到困惑，不知道你在做什么。如果消费者不知道你在做什么，你自然就不会被消费者所认可和信任。
当我们将洗发水行业从类别和类别所代表的消费者利益重新划分时，我们可能会得到这样一个图表：
这样的数字，可能充满了期待。
企业的战略是解决企业走向和目标的问题，问题的核心是企业的定位。在确定企业定位时，必须根据这一定位合理分配剩余资源，即研发、生产、营销、管理等相关工作。
从目前洗发水的竞争格局来看，国内品牌企业在资金和管理上都无法与跨国巨头相比；在对资金和管理要求较高的洗发水行业，国内企业的弱点十分明显。这一弱点决定了中国企业不能正面攻击外国巨头，只能从侧翼发动攻击，好的是选择一个大人物没有时间或根本不能考虑的位置发动攻击。
如果能够建立上述图形，那么中国洗发水企业将成为中国洗发水企业像外国政要一样攻击的好位置，这一地位很可能成为中国乃至世界范围内的一大类洗发水产品，首先，它将在中草药市场上取得成功。
而从目前的中国洗发水品牌来看，能使这类产品更大的是霸主。
具有明确战略目标的营销不再被混淆。
营销作为战略的延伸，要解决如何竞争的问题。
如果恶霸决心在中草药洗发水行业发展，首先要做的就是集中资源，明确这类产品的定位，并在消费者的印象中不断加强这一定位，最终成为这类产品的领军品牌。
由于实力不平等，欺负者要实现这一目标还需要一段时间，才能与跨国公司巨头面对面地竞争。这个时候，恶霸需要做的是首先选择几个容易接受中草药洗发水的地区市场，从渠道到终端，从买家培训到商店促销。利用精心策划的营销组合，从这些跨国巨头的市场中挤出自己的份额，让这些重点地区成为自己的根据地；同时，将中国市场划分成不同重要层次的地区，按照阶梯不断建立基地，辐射出去。这种布局有两个优点：一是可以集中自己的资源，有效地打击这些大人物的侧翼；二是可以培养渠道忠诚度，锻炼营销队伍，建立自己的根据地，同时为企业的发展构建必要的人才梯队和管理模式。
从产品推出策略上，宝洁首次在中国市场推出薯片、柔嫩、营养、美发。不同定位的产品案例，其实是一个很好的模型。同样，Oni的工厂概念在市场营销中无能为力的原因是，它未能及时推出定义这一类别的产品，以提高消费者的印象。以Oni为代表的“植物”已成为缺乏清晰的利益概念，这也提醒我们，无论是哪种定位，都需要不断巩固和加强。
巴旺国际网站上发布的产品结构分为功能系列、中药精华系列、天然植物系列三大类。功能系列的主要功能是固定脱毛，中药精华系列的功能有黑亮、保湿修复、脱皮、黑发固定头发、天然植物系列营养、脱皮、修复、五良等。通过这种方式，产品原材料定位方法和具有产品功能的P&G定位方法，在占据消费者认知的角度显然不能与宝洁竞争，也不能说“为企业有效创造客户”。
从具体的营销策略来看，自舒雷当时推出“终端拦截法”以来，国内企业的战术创意和应用不亚于跨国公司巨头，甚至蓝色也优于蓝色水平。但在实际的市场表现中，我们看到的总是昙花一现，没有持续的战斗力。除了战略定位失去了其优势外，还有营销战略本身也是一个系统，除了区域市场布局外，4P还有配套的人力资源、流程、制度、管理机制等保障措施，而这一体系是围绕公司的战略目标构建的。
再看一看宝洁，我们就会看到宝洁在管理上的四条基本原则：一、消费者至上；二、开发优秀产品；三、打造独特品牌；四、展望未来。
消费者至上使宝洁的市场人员能够广泛利用市场调研，通过各种渠道收集市场信息，深入了解消费者的认知/需求差距，积累消费者的知识和理解，从而提取消费者的思想，成为品牌和企业经营的重要基础之一。在充分认识消费者的欲望和识别消费者的心理行为的基础上，不断提供物有所值甚至物有所值的产品是消费者至上的真正体现，能够继续赢得消费者的认可和信任，从而确立坚实的市场地位和品牌忠诚度。
，那么它现在必须依靠战略体系才能取胜。
